Q：阿里上市大概6年，業務越做越大，現在這個團隊是不是能夠執行得跟競爭對手一樣的快，會不會犯一些大公司的毛病？第二個問題也是關于組織結構，很多創新的公司，都是90后職業經理，或者創始人都是90后。所以在阿里，怎么能發現這些新的年輕的人才，讓他們發揮和有機會做一些領導的角色？
張勇：這兩個問題是非常好的問題。今天對阿里來講，我們一直講，再好的戰略最后要靠組織、靠團隊把它實現。阿里這么多年的發展，不僅是建設了商業、
金融、物流、云計算這些業務，面向未來戰略的業務的基礎設施，同時在內部，我們也在建立組織的基礎設施。
過去幾年我們堅定推進的大中臺小前臺的戰略，使得很多新業務的開啟和創新能夠在一個高水平起點上完成，能夠從更高的階段去開始，共享很多過去留下的成果，特別是技術平臺的成果，而不是從零開始。
今天確實我們的業務涉及的領域非常多，但是我們也很高興地看到，我們新一代管理者們在非常快地成長起來。我想我們還有更多的團隊在一茬一茬成長，有更多的未來管理者在實戰當中成長。我們堅定地把機會交給年輕人來嘗試。即便一個人有在創新中犯錯的可能，我們認為，更重要的是一個人和一個團隊的成長對未來更有價值。
我們也注意到，今天阿里業務的發展需要不同的特質的團隊、人員和核心領導力的組合。這也是為什么我講到阿里巴巴幾個核心競爭力和面對數字經濟時代最大的機會的時候，其中一條就是我們有一個特質各異但是氣味相投、能夠精誠合作的團隊。我們內部喜歡把它叫做一個“動物園”。“動物園”不僅體現在我們這些業務上，同時也是我們的管理者團隊，大家能夠非常互補。我們能夠在不同的業務領域去構建差異化的組合的團隊，這是我們的一個特點。譬如說，我們在過去的一年多，把一些原來做零售、做核心
電商的同事調到了云的團隊，為什么？如果我們要真的實現幫助零售商業走向云時代，那么這樣的一個團隊就必須既懂數字化的商業，也要懂云，只有這樣我們才能夠真正幫助好企業的發展。
所以從這個角度上，我們不斷地在嘗試變化，包括組織的變化，包括人才的使用。
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