張勇：謝謝，這是個非常好的問題，也是我日常的主要工作之一，就是怎么樣能夠讓組織、讓人才能夠在既定戰略下發揮最大的能動性和效率。
從組織來講，我們的組織無非是解決幾個問題：一個是縱與橫的問題；一個是分與合的問題。什么時候這個組織應該是單獨跑？一個小的業務，我們堅信當一個業務快速發展期，我們堅定讓這個業務快速的獨立成長。我們甚至認為在這個中間付出一些所謂協同的損失，哪怕沒有協同，也是值得的，因為速度比協同產生的價值更大。當一個業務到一定規模，進入到相對穩定期之后，我們希望看到的是它效率的提升，這時候有一些服務需要被更好地共享，來支撐業務的效率提升，所以我們會把它橫過來，支撐多個業務，同時當新業務產生了以后，它能夠從橫向中臺上、平臺上獲得支撐，能夠高水平地開始，并且在開始以后能夠迅速走向獨立發展，這是我們在組織上處理所謂橫和縱的關系，每天、每年、每月處理的關系。
另外一個角度，就是剛才說到“合”和“分”的關系。我們堅定認為快速發展新業務必須獨立建制，快速奔跑。而阿里的組織能力、文化能力，恰恰體現在新業務產生過程當中，我們能夠對人員進行跨BU，甚至跨BG的人員調整和成建制調動，這個才使得我們整個戰略有效性能快速地被實施，并且能夠把最合適的人、最有潛力的人同時部署到最需要的戰場上，同時也給我們年輕的同事新的創造未來的機會，讓他們能夠真正打出一片天地來。這是我們從管理學上，阿里今天核心思考和實踐。
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