沒有所謂正確的數字化業務設計。但是，由于數字化企業比傳統企業的一體化和自動化水平更高，他們的設計必須更明確，即使設計就像是給以消費者為中心的創新制定指導方針一樣只起協助作用。
數字化企業非常倚重軟件來促進端對端無縫經驗；儲存、加工、分析數據；將新產品和服務推向市場。因此，企業在設計時需要細致地考慮到各類將用于綜合系統的互動——比如考慮到計算機、企業—資源—規劃軟件協議、煉油廠和交通系統等。
設計數字化企業，第一步就是要有數字化業務戰略。由于數字技術可以持續提供一系列新的機遇，最佳的數字戰略需要具備一個明確的方向，同時保留對外部環境和預期變化的反應。因此，數字化業務戰略比傳統業務戰略更具前瞻性。
比如，Intuit就重新進行了自我定義：一開始是一家桌面軟件公司，有多種獨立的產品，而現在則給個人和小企業提供連接服務。管理層利用云計算、遠程技術和數據分析能力來執行公司目前的戰略：“我們使商業生活更簡單。”
同樣，約翰迪爾也正在轉型，從一家銷售和服務大型設備的企業轉為“致力為與土地緊密關聯的事物服務”的企業。約翰迪爾公司制定這種戰略是因為意識到了新技術和以數據為中心的能力所帶來的機遇，能夠幫助農民找到更高效的種植方式。
這些具有前瞻性的戰略給領導者們提供了方向，使他們可以在最有價值的數字技術應用上達成共識。他們幫助企業內每個人意識到機遇并實現愿景，避免陷入為了技術本身而追求技術的漩渦。
一旦一家企業投身于數字化戰略或愿景，管理層必須確認并實施一種能夠幫助企業實現戰略的運營模式，既包含傳統的考慮，比如政策、流程、組織結構、和績效評估，也要包括我們以上討論過的設計方面：客戶體驗、產品和服務、生態系統、控制和調整機制、以及工作方式。
其中特別重要的一點是建立明確的問責機制，規范實現交互操作和大數據管理的軟件模塊的傳遞和操作。隨著軟件成為企業的推動力，企業需要人才和良好的流程去管理復雜的綜合系統以及龐大的數據。一個設計良好的運營模式可以讓企業更容易發展或者獲得關鍵技能，實現集中管理。
一些企業在設計極為詳細的運營模式時有高度的統一和集中性。這些企業一般都有一個中心小組負責設計變革。有的中心小組是高層領導團隊，有的則是轉型或者業務架構小組。設計運營模式的技巧包括繪制業務設計藍圖和長期規劃路線。
其他企業會通過高層政策和指導方針來帶領數百名（甚至數千名）經理和專家，這些人負責企業內部各個小的設計改動。我們研究的企業會采取措施，確保工作方式的透明性、一致性和協作性。他們還會確保局部設計決策和公司整體戰略相一致，盡早發現并迅速解決設計決策中相沖突的地方。
不管企業采取哪種方式，高層領導團隊都需要闡明企業的戰略和運營模式，并鼓勵企業中的每個人盡自己的一份力。
施耐德電氣的首席信息官埃爾韋·庫雷爾（Elway Kourell）被要求在設計和改進新的運營模式時提高團隊協作意識。庫雷爾手下并沒有一個大的架構師或設計師團隊。他只跟兩個人一起合作，三個人只發揮著催化劑的作用。
他這樣解釋自己的行為：“我不想要團隊的原因是，如果你有自己的團隊單干，那么其他部門就會覺得自己跟這件事沒有什么關系。所以我需要扮演的不過是協調者的角色。部門領導需要設計他們自己的運營模式，但我們在設計所有會對施耐德電氣造成整體影響的業務，以及為了實現更大的規模有目的地打造整個企業的共同性時，需要一些統一的中心思想。”
自2013年起，庫雷爾和他的同事合作，通過定義和記錄業務員模式、企業文化、組織結構、角色、決策權和傳遞方式，設計了新的運營模式。施耐德電氣許多業務和運營模式上的改變都涉及現有的業務、國家和企業功能。不過，為推進與實體產品配套的數字服務，公司創造了2個新的部門：數字客戶體驗和數字服務部。
總之，管理層要想設計出成功的數字化企業必須做到三點：
建立一個具有前瞻性的商業戰略，在采用數字技術滿足客戶需求時發揮指導作用。
評估企業現有的運營模式缺口，確認角色、流程、管理和工作方式中必要的改變。建立一個生態系統確保戰略的實施。
指派一個團隊負責設計改變并監督實施。
為確保新的運營模式成功，管理層還需要不斷從整個企業收集反饋。反饋有助于設計團隊進行調整，不斷完善和提高。企業同樣需要利用測試—學習的方法繼續改善產品和服務設計。這樣一來，他們將會發現自己的優勢以及在數字經濟中建立卓越組織的方法。
版權申明：本內容來自于互聯網，屬第三方匯集推薦平臺。本文的版權歸原作者所有，文章言論不代表鏈門戶的觀點，鏈門戶不承擔任何法律責任。如有侵權請聯系QQ：3341927519進行反饋。
