為實現數字化進行再設計時需要哪些特別的管理措施從旁協助？
公司要想成功實現數字化，需要改變運營模式的哪些方面？
我們得到的答案多種多樣，不過有幾個共同點。
第一個共同點：自20世紀開始，我們研究的成功企業中大多數已通過某種形式經歷了重要的業務轉型，最典型地就是重新設計了企業內部運營模式。
企業把許多行為從業務部門和地方辦公室剝離出來，交由新的服務平臺執行；在統一財務、人力資源、客戶關系管理和
供應鏈軟件包的前提下，設計并部署了全球業務流程；重組了以產品為導向的業務部門——在許多情況下，把銷售和市場營銷從業務部門轉向產業或者地域主導的部門。企業還將一部分業務外包或者轉移給了離岸控股部門。
第二個共同點：所有轉型都集中發生在企業內部的工作系統上。許多轉型項目領導人運用“人員——過程——技術”的框架去管理和協調變革。從員工層面來說，企業重新設計了內部組織結構、崗位、績效測評和激勵體制。核心的業務流程被改為端對端形式，提高了效率，在某些情況下，促進了外包。在技術領域，企業設計改變了核心業務的應用程序、數據庫、企業智能工具和技術基礎設施。
盡管這些企業在信息技術的幫助下完成了轉型，他們并不一定用到或者考慮到了當時剛剛涌現的數字技術，比如社交網絡、移動通訊設備、大數據分析、機器人學、云計算和
物聯網。最主要的是，客戶產品和業務模式并沒有發生改變。因此不出意料，在2012年時，許多剛剛經歷過轉型（或者正在經歷轉型）的企業領導者驚訝地發現，要想成為數字化企業，他們還得再開展一次徹底的變革。
對他們來說一個比較大的區別和優勢就是，成功的內部轉型給他們提供了一個穩固的運營平臺，以此為基礎，便于企業建立數字化服務。沒有參與第一輪轉型的企業需要盡快在更多的方面進行轉變。
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