我們研究的企業，就絕大部分而言通常在兩個方面同時運用了新的數字技術。第一個方面，他們將數字技術應用于產品和服務。比如，施耐德電氣、約翰迪爾公司和迅達集團（一家制造電梯、升降梯和電動步道的企業）通過給自己的產品添加聯網設備，比如傳感器、微處理器、收音機和GPS定位器等，可以給客戶提供多種以信息為基礎的服務、分析和見解。
在一些情況下，信息數據可以促進新學科（比如精細
農業）和新生態系統（比如給普遍問題提供答案的客戶社區）的誕生。
第二個方面，與客戶、員工、商業伙伴、供應商、投資者和監管者的互動越來越數字化。比如，醫療平臺KaiserPermanente可以不受地點限制，患者無論身在何處都可以通過網絡與醫生聯系，而不必非要面對面溝通。
數字技術在這兩方面的應用看似簡單，但其實每個方面都需要企業對業務和運營模式進行大量的設計改動。
的確，我們研究的企業在以下五個領域明顯發生了改變：客戶體驗、產品和服務、生態系統、控制和調整機制、工作方式。
1.客戶體驗
若論最重要的業務改變，許多企業都會提到客戶體驗更加數字化的必要性。事實上，在許多情況下，企業都是通過重新設想客戶體驗才開始重新設計業務和運營模式的。參加達沃斯
論壇的另一家企業凱薩醫療（KaiserPermanente）的CEO伯納德·泰森（Bernard Tyson）講述了公司利用分析學提高客戶參與度后產生的深遠改變。這些步驟包括提供在線醫療記錄、增加交易功能、確保患者與醫生的互動。
以下幾個特點塑造了數字化企業處理客戶體驗的方式：
（1）數字化公司考慮的是完整的客戶體驗過程
設計改動包括了客戶體驗的全過程（了解、購買、供應、使用、出賬單、結算、還有支持）。這涉及所有的業務部門、產品和服務線，還有渠道。如果合伙人生態系統可以提供這樣的體驗，那么設計出的改變就可以應用于所有參與者。
（2）數字化公司將數字和現實因素整合到一起
設計對象包括完全的數字化體驗（比如在Netflix上觀看視頻）和半數字化半現實體驗（比如利用手機應用重新下載藥方，然后去藥店買藥）。
（3）客戶體驗成為了產品和服務設計的主要動力
企業積極將產品和服務設計與客戶體驗設計相協調。一些企業，比如
金融服務企業USAA，重新調整了所有的產品和服務組合，將組合依據從產品（比如保險政策和抵押）轉變客戶生活事件（比如孩子的出生或者搬到新家）。
（4）數字化公司依賴于迅速存取客戶數據
企業關于客戶和客戶體驗（個人以及相似的客戶群）的全部數據都可以實現內部共享，為量身打造客戶體驗提供了支持依據。數據包括以前的遭遇以及互動、所使用的產品和服務、還有從合作伙伴或社交媒體等第三方取得的信息。
（5）他們運用最先進的數字化界面設計
無論哪個行業，從客戶的角度來說，數字化體驗越簡單流暢越好，最好能夠達到亞馬遜和蘋果公司的水平。因此，數字化企業還需要不斷改善所有設備，包括手機、平板、電腦、一體機、機頂盒和車載多媒體系統。
（6）數字化公司充分利用媒體和社區
數字化公司在Facebook和LinkedIn等社交媒體上創建客戶社區，讓客戶可以彼此間進行互動。企業可以從此類互動中學習并搜集數據。一些企業為自己的客戶打造特定的社區：比如，Intuit給客戶打造了TurboTaxAnswerXchang，約翰迪爾提供Youtube視頻。
2.產品和服務
企業對產品和服務設計的重視幾乎等同于客戶體驗。今天，復雜的機械化實體產品（比如農業設備、汽車、電子管理系統）會安裝傳感器、微處理器、數據儲存設備，可以通過有線或者無線方式上網。企業拓展了自己的業務，增加了遠程控制以及基于數據采集和分析的服務。許多企業都從銷售產品轉而銷售方案。
想想約翰迪爾的8R/8RT系列拖拉機。ExactEmerge24小時播種機每小時可移動10英里，每秒播種80顆種子，而且可以嚴格遵循深度和間距要求。拖拉機有20個處理器以及超過600萬條代碼。播種機有77個處理器，可以將數據發送到拖拉機駕駛室，通過那里發送到亞馬遜AWS云平臺上的約翰迪爾運行中心。
拖拉機司機和遠程農場經理可以根據實時數據進行必要的調整。機器之間也可以實現溝通，自動協調農田作業。“隨時隨地以較低的成本、更快的速度、更廣的范圍、更大的規模獲取數據的能力以及靈活性給我們提供了重大的機遇。”約翰迪爾前副總裁帕特里克·平克斯頓（Patrick Pinchester）說。“我稱之為農業技術革命。當你沖破阻礙進入農業科技的領域，你就抓住了一個真正可以推動農業進步的機遇。”
3.生態系統
生態系統設計是數字化的另一個重要方面。亞馬遜、易貝和蘋果是第一批意識到生態系統力量的公司。施耐德電氣的高管意識到他們需要設計一個合作伙伴生態系統。生態系統包括客戶、供應商、商業伙伴和研究人員。
Intuit是1983年誕生的一家“數字化”企業，它2011年啟動了為期多年的轉型，在互聯服務的基礎上為創造了一個新的客戶生態系統運營模式。首席架構官、高級副總裁米歇爾·亞科沃內這樣形容接下來的變化：“公司開始從桌面辦公升級為軟件服務（SaaS），現在又明確積極地向云服務進發，我們也隨之意識到，只依靠業務部門間的合作已經無法再取得成功。
我們需要所有主要的客戶中心和機構實現協同工作。這真的非常、非常重要。我們相信這最終可以推動企業成長。所以我們在過去四年半的時間里，從所謂的機構企業轉換為生態系統。這個生態系統的核心成員是三類利益相關方：我們的小公司客戶、會計和消費者。這是一個徹底的轉型。”
到2015年，Intuit通過Intuit社區、問答機制和博客讓客戶與客戶、客戶與會計、客戶與報稅員之間建立聯系。Intuit現在利用這些服務作為平臺，再加上自己的軟件產品，共同促進了生態環境的建設。社區中知識共享也幫助公司提升了“網絡效果”。
約翰迪爾公司的領導人認識到，將自己的機器和操作者與其他非本公司生產的軟件連接到一起，能夠極大地幫助農民提升工作效率。SaaS農業應用，比如氣候云，已經上線，除此之外還有天氣預報、基因組學、和農學研究等專題大數據應用。公司拓展自己的產品，讓自己的軟件可以服務于第三方，最終形成一套更加綜合的服務方案。因此它的生態系統包括農民、約翰迪爾經銷商、軟件公司、種子和肥料制造商以及高校研究人員。
4.控制和調整機制
我們研究的許多企業都有規范的策劃、控制、調整機制來制定綜合戰略、設定目標、確保公司各級機構的決策彼此之間協調一致并與企業大戰略相吻合。由于現在的企業不再像過去那樣依靠等級來實行命令和控制，規范的機制需要適應更扁平化、更具協作性的工作環境。
從1999年開始，Salesforce就開始實行一項被稱為V2MOM（展望、價值、方法、阻礙和評估標準）的管理模式，它可以指導管理層實現目標，在公司戰略目標的大背景下幫助員工專注于自己的目標和期望。
Salesforce的創始人之一馬克·貝尼奧夫（Mark Benioff）開發了V2MOM，并認為這是一個秘密管理武器，能夠幫助企業在極快的成長階段實現高水平的組織協調和溝通。
他在自己的書《浮云背后》里寫道：“在Salesforce.com，我們進行組織管理的每一步都基于我們的V2MOM管理模式。它是我們的核心運營方式；它能讓我們定義自己的目標，并通過有效的組織方式實現目標；它將我們持之以恒的改革動力納入考慮。協作性的架構在高速發展的環境中特別有效。在高速發展的時代背景下要保持緊密統一的發展方向，這對每家公司來說都極具挑戰性。但V2MOM是將我們緊密聯系在一起的粘合劑。”
作為Salesforce的CEO，貝尼奧夫會根據管理團隊反應的情況制定公司最高級的V2MOM。他的直接匯報小組會有自己的V2MOM，這跟貝尼奧夫自己的V2MOM是同步的。最終，這會層層延伸至每人——每個人都有自己的V2MOM。每一層的方法和評估標準都是員工和上司溝通后的結果。總體來說，有關下一步發展的重大決策由公司最高層拍板，而如何去執行則由整個公司決定。
5.工作方式
我們研究的企業中有好幾個都特別針對工作方式進行了改革，這跟企業文化和機構，以及業務流程重建有很大關系。工作方式指的是企業內部員工的合作方式，而不是具體指投入、活動、周轉時間或者產出。
速度是企業需要考慮的關鍵因素：數字化企業的前進速度很快。在大型的綜合公司里，這意味著減少內部等級，而實現層級平等化要靠多方協作。對許多企業來說，這是機構和文化的重大改變，實施起來很困難。企業高層需要給出正確的指導意見，建立起基本的界限，在這個范圍內賦予員工權力，讓他們通過協作實現最佳效果。
最常見的新方法就是部分采用敏捷方法論。敏捷工作方式包括學科交叉小組、為實現某些有價值的目標進行短期沖刺、“敏捷教練”和“產品所有者”等新的角色、以及其他和傳統工作方式在概念和方法上的不同特點，特別是在大企業。
我們觀察到，許多大公司在籠統的規則而不是具體的方法上采用了敏捷理念，特別重視將敏捷團隊與公司其他部門結合起來。大公司成功采用敏捷理念的效果顯著，令人印象深刻。企業生產力翻了3倍；量化調查中測出的員工參與度也大幅提升；新的產品性能在幾周或者幾個月內就能發售，而不是按季度或者年度；創新率提升；產品缺陷或返工的數量減少。隨著公司開始在軟件開發以外適用敏捷原則，敏捷成為了持續發展的一部分。
改變工作方式的另一個目標是要提高員工的協作性。比如，Salesforce鼓勵大家通過數字和現實途徑進行協作。企業的組織形式是傳統的金字塔型，但運行起來卻像一個扁平化組織。人們并不希望在命令—控制型機構里工作。最高級的三、四層應該發揮網絡的作用。所有的員工都可以相互合作，幫助彼此實現各自的V2MOM目標。
產業應用的執行副總裁約翰·伍基（John Wookey）說：“我向總裁匯報，但我也會向產品主管匯報，因為我在打造產品。我和那些運行服務的人每兩周碰一次面。我團隊的員工也會旁聽一些銷售部門的工作會議。我會列席云服務高層每周的例會。我們的公司有層級之分，不過在實踐中更像是一個工作網。”
精益方法和理念也對公司有影響。盡管已經是一個大企業了，Intuit還會采用“精益創業公司”的工作方式。艾瑞克·里斯（Eric Reese）在他的書《精益創業公司：今天的企業家如何利用持續創新打造完全成功的企業》中詳細寫道，這種工作方式“為創造和管理創業公司提供了一個科學的方法，可以更快地將顧客想要的產品推向市場。”
我們研究的企業中有幾家特別注重改變自己的企業文化。在Intuit開始向以生態系統為主的企業轉型之初，CEO布拉德·史密斯（Brad Smith）決定“更新”Intuit的企業文化和價值觀，這樣有助于將重點放在改變上。他強調的一點價值觀就是共贏，這對Intuit來說很不一樣，以前Intuit宣揚的是在業務部門內爭勝。如今共贏的價值觀更符合他們想要打造和支持跨部門和產品線的生態系統。
每個月，史密斯都會出資舉辦一場Intuit論壇，企業400名頂層領導都會參加這個90分鐘的視頻會議。每次會議包括CEO講話——史密斯具有指導性的意見或者最近從外部學到的經驗。他講完后是對公司業績的高級評論，涉及主要的利益攸關方——員工、客戶、合伙人和股東——并仔細審視企業六項優先戰略中的一項。每次論壇都會激發整個企業的意識和責任感，而這400名領導將會把精神傳遞給自己的團隊。
在達沃斯論壇，馬克·貝尼奧夫提到了克勞斯·施瓦布（Klaus Schwab）的書《第四次工業革命》，并告訴聽眾第四次工業革命從非常重要的一點開始——那就是信任。他認為員工需要意識到，除非客戶信任這家企業，否則他們不會購買這家公司的產品。
他強調說，這將會是一個巨大的改變。“你將重新訂立你和員工之間、你和客戶之間、你和你關鍵利益相關方之間，你和股東之間……你和合伙人之間的信任水平。這是一場建立在信任之上的企業文化革命。因為當我們談到信任、談到發展、談到創新，我們必須按這樣的順序來。”
版權申明：本內容來自于互聯網，屬第三方匯集推薦平臺。本文的版權歸原作者所有，文章言論不代表鏈門戶的觀點，鏈門戶不承擔任何法律責任。如有侵權請聯系QQ：3341927519進行反饋。
