前言
國網公司提出“泛在電力
物聯網”，是把它提升到企業戰略高度的。雖然現在大家都在解讀其技術和業務含義，最高大上的已經到了“空天地一體化”的物聯通信了。個人認為，泛在電力物聯網概念的提出，第一是泛在電力物聯網是一個相對獨立的技術和業務概念，電網公司和
能源企業都可以使用和實踐；第二是國網公司提出泛在電力物聯，也包含了對能源行業，特別是綜合能源服務以及能源互聯網未來趨勢的一些思考。
這里從個人理解的角度，對泛在電力物聯網的戰略意義做一些解讀，這個戰略意義不僅僅是國網的，某種程度更多的是能源的，供大家參考，不當之處請多批評指正。
綜合能源服務的比較優勢視角
綜合能源服務這個提法并非電網公司原創，較早提出這個概念的是發電企業，而就實踐層面來說，參與者也不僅僅是電網企業，國有發電集團、新能源企業、燃氣公司、節能公司，甚至很多設備供應商（比如施耐德、西門子、博世）都或多或少的參與了綜合能源業務。
這里就引發了一個視角：既然綜合能源服務是一個完全競爭性的市場（當然綜合能源服務本身是否能夠作為一個“市場”，個人覺得還是值得商榷的，這里為了分析方便，暫且作為一個統一的市場概念吧），就目前的市場態勢來看，并未呈現“一家獨大”或者“寡頭壟斷”的局面。
那么，要想在綜合能源服務市場上取得成功，需要什么樣的核心競爭力呢？這個問題的前提是需要定義什么是“成功”。站在大型能源央企的角度，并不僅僅是在市場上賺多少錢就是絕對成功，更重要的是需要帶動整個行業的發展乃至轉型升級。其實不單是能源央企，阿里提出的“云平臺”“新零售、新制造”，騰訊的微信互聯網生態，也是更多的站在產業角度去思考，并且利用優勢資源提前布局卡位。
所以站在這個角度看核心競爭力，那么現有的所有技術和業務層面的綜合能源服務，本質上都不太具備“顛覆性創新”的優勢，而且國網南網也好，五大也好，在綜合能源服務領域的細分市場上，也都只能取得一定的局部優勢，沒有任何一家具備壓倒性的核心競爭力。
因此這就是我個人的一個觀點：未來大型能源企業在綜合能源服務領域的競爭性形態，不是在某個細分市場，或者某個局部的技術進行競爭，而是一種生態平臺和版圖的競爭。就像現在阿里VS騰訊VS
百度，不是在大數據、云平臺或者AI技術、業務層面的競爭，而是一種生態體系對生態體系的競爭。
這種競爭比拼的是網絡效應的規模優勢，誰的生態網絡體系更豐富，誰能掌控更多的流量并吸引更多的合作方，誰能把業務的點-線-面更多的串聯起來，構建生態體，誰就是贏家。雖然綜合能源服務是一個萬億級別的市場，看似市場空間很大，但是就中長期來看，和萬億級別的
電商市場生態體系競爭一樣，能活得很好的可能只有TOP2的生態平臺。
我認為這可能就是電網公司綜合能源戰略的某種思考模式吧。
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