在數字化時代，企業最大的敵人不是競爭對手，而是自己。自己最大的敵人是過去成功的邏輯，是習慣性的思維方式與行為方式，是思維的固化與新思維的貧窮約束了我們的想像力與創新力。正如德魯克所指出的：“在動蕩的時代，最大的威脅不是動蕩本身，而是延續過去的邏輯 ”。而在所有的傳統思維的認知中，最根本的認知改變是對“人”本身的認知改變，沒有對人的認知改變，我們將無法真正認識到數字化的“人”及人自己，更無法從根本上適應時代與人性的需求，自我變革，從而持續激發組織活力與增強人的價值創造能量，實現數字化時代的創新與人才驅動。
數字化時代，對人才認知革命與思維轉變主要有以下十個方面：
1.對人性的假設的認知轉變：從線性思維到生態思維。過去的人性假設是黑白假設、非此即彼、非善即惡。要么人性是善的，要么人性是惡的，這是一種線性思維。但是生態思維下的人性是一種善惡疊加的思維，善惡是一個整體，是一體兩面，善惡是交織在一起的，沒有善就沒有惡，沒有惡就沒有善，是一體兩面，是善還是惡，受正能量的影響，受價值觀的影響和牽引。人本來就是一個善惡交織的綜合體，但行為是走向善還是惡，取決于價值觀，取決于正念。未來，價值觀很重要，環境很重要，好的生態環境會激發人性善的一面，惡的生態環境會激發人性惡的一面。所以，A跟B之間的狀態受什么影響？第一，受價值觀的牽引。第二，受生態環境和人的生存環境的牽引。好的制度、好的機制、好的生態環境，會讓壞人變成好人，差的生態環境會讓好人變成壞人。生態思維的善惡是交互的，是動態變化的。
2.對人的需求的認知轉變：從直線的、垂直的層序思維到網狀結構的混序思維。線性思維的人的需求認知，人的需求結構層序根據馬斯洛需求層次理論來講，是從下至上、從低層次的物質需求到高層次的精神需求再到自我實現的需求，是遞增的需求滿足。而在生態思維下，人的需求結構是混序化的，物質與精神需求是交替混序的，是一體化的體驗與場景。任何一個人才，既有低層次的物質需求，又有高層次的精神需求，高層次的精神需求跟低層次的物質需求是混序的，而且不存在物質需求就是低層次的說法。消費結構的升級，本身是物質需求和精神需求的雙向升級。精神和物質需求雙向、并行、混序，沒有高低之分。
3.組織與人的關系的認知轉變：從雇傭關系到合作伙伴關系。線性的人才思維，資本是強勢的，資本雇傭勞動，職業經理人給老板打工，本身就意味著不平等，叫資本剝削勞動。但是生態思維與此不同，組織與人、貨幣資本與人力資本之間是一種相互雇傭關系，你可以雇傭我，我可以雇傭你，是一種合作伙伴關系。數字化與智能時代，人力資本成為企業價值創造主體，人力資本不僅要有剩余價值索取權，更要有經營決策話語權，這使得事業合伙制變成一種主流的公司治理模式。未來很多體力勞動、很多重復性勞動都會被
人工智能替代，留下的是創新性勞動、智慧性勞動。在創新性勞動、智慧性勞動之間，你只能建立事業合伙機制。人力與資本之間不再是一種不平等的雇傭關系，而是一種相互交織的糾纏關系、相互雇傭的平等關系，這就是生態思維。
4.人與人之間的關系的認知轉變：從垂直等級到平行網狀。在線性思維條件下，組織是基于嚴格的分工與科層，嚴格的等級秩序，是一種串聯工序、協同關系，是一種上下指揮、服從、匯報、監督制衡的關系。生態思維則完全是基于客戶需求與任務，它能夠進行自動平行協同，能夠形成團隊，所以企業內部的人與人之間的匯報關系、協同關系，是依據角色和責任來建立匯報關系，而不是依據科層，不是通過人與人之間相互監督制衡，而是通過相互信任、相互承諾來建立人與人之間的關系。
5.領導和被領導關系的認知轉變：由垂直威權指揮命令到平等、支持、賦能。在線性思維條件下，領導就是威權，下級服從上級，這是鐵律。生態思維下，領導跟被領導之間要破界，領導就是支持、服務、賦能，兩者互為客戶關系，相互賦能。
6.組織的驅動機制認知轉變：從組織驅動到自我驅動。線性思維就是組織大于一切，個人服從組織，人是工具，人在組織中就是一個螺絲釘，就是一個工具，人才是被驅動的。但是生態思維下，每一個個體都是有能量的，每一個個體都是有生命的，個體跟組織之間是能量的交互，所以要尊重個體的力量，一個天才的創新有可能會引爆整個組織。激活每個個體的創新，需要讓員工從“要我干”到“我要干”“我們一起干”。人才一定是自驅動的，而不是被驅動。
7.組織文化的認知革命：從利己單贏文化到利他共生文化。組織文化的線性思維是一種零和博弈，每個個體的利益是獨立的，首先是利己，然后再利他。但是生態思維所確立的，是利他取勢共生文化，成就他人，再成就自己，相互借勢、相互成就，因為各個能量球在生態體系之中，是相互成就的。不是我多了你就少了的零和博弈，而是相互賦能，相互成就，形成共生共贏的生態文化。所以，組織需要有包容性增長。大樹底下要有草，要平等、要交互、要共生。
8.人才管理模式的認知轉變：從統一、整齊劃一到差異化、多樣化灰度思維。線性思維就是單一模式，一竿子插到底。現在的生態思維要實現不同對象、不同業務、不同階段的差異化管理，對人才要有灰度思維。所謂灰度就是包容人的缺點、包容人的個性，包容歪瓜裂棗。
9.人才的管理邊界認知轉變：從有界到破界、從封閉到開放。線性思維是有界的，基于嚴格的分工、嚴格的崗位職責，各個部門、各個崗位之間有嚴格的規則，各個部門之間、組織與組織之間是封閉的，有嚴格的邊界，它是自我閉環。但是到了生態思維，一定是跨界、開放，與業務及外部人才要實現融合，要構建相互交融、開放的生態體系。生態如果不跟外部環境之間進行能量的交換，它就不可能形成生態。如果是自我封閉，它就不可能真正形成所謂的生態。
10．人才工作生活環境的認知轉變：激勵從單一到多元，從工作與生活矛盾到場景化生態交融。過去，人靠工資、靠獎金激勵，工作就是工作，生活就是生活。未來，工作和生活是融為一體的，實現工作生活交融的場景化，工作娛樂化，娛樂工作化；工作就是生活，生活就是工作。所以，這時候要從單一要素、結構化的薪酬激勵走向多元要素、非結構化的多元薪酬激勵以及工作場景與工作生活之間的相互交融形成生態體系。
總之，在數字化與智能化時代，數字化與數字化轉型這個新酒瓶里裝的不能還是“老酒”，不能僅僅炒概念，不能還是老的認知與思維方式，要新瓶裝新酒。這個“新酒”，就是全新的數字化時代的數字化思維方式和數字化的認知，就是基于數字化的、基于連接的、基于交互的、基于開放合作的智能生態思維。只有這樣，數字化轉型才具備了認知與思維革命的原動能，才能回歸數字化轉型的本質——客戶價值與人才價值的重構與創新。
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