數字化轉型不僅僅是一種技術變革，更是一場認知與思維革命

面對數字化時代的到來，除華為、騰訊、阿里、蘇寧等少數企業主動擁抱并全力推進外，應該說大多數中國企業面對數字化還不知所措，更不知如何隨機而動，主動作為。一些企業把數字化簡單看作是一種互聯網新技術的應用，停留在生產與營銷過程控制的信息化上；一些企業則把數字化簡單等同于將線下部分搬到線上，建立線上渠道、搞電子商務，網上買貨；一些企業認為數字化轉型就是在業務運營體系上搭載一個大數據平臺；一些企業將數字化轉型僅僅視為首席信息官的責任，企業家與高層對數字化轉型的意義和戰略缺乏共識，更多的企業還只是追求管理時尚，炒數字化概念，喊數字化口號，但在操作層面上鮮有行動和建樹。

筆者認為，數字化時代是一個全新的時代，數字化轉型是一場深刻而系統的革命。數字化轉型不僅僅是一種技術革命，更是一種認知革命，是一種思維方式與經營模式的革命，是涉及企業戰略、組織、運營、人才等的一場系統變革與創新，推動企業的數字化轉型，不僅僅是首席信息官的責任，而是首席行政官CEO及所有管理者的共同變革與創新的責任。

 

首先，數字化意味著一個全新時代的到來。這個時代是互聯網、云計算、大數據、物聯網、感知技術、觸摸技術和人工智能等數字技術綜合應用創新的一個時代，是人與技術共同進化的一個時代，也是以數字化驅動實體經濟跟虛擬經濟高度融合的新時代。這個時代的典型特點是：智能互聯、知識透明、敏捷致勝、邊界消失、創新無限。數字化時代的核心能力與獨特資源是：基于算力、數據、算法所形成的無限計算能力，海量的大數據資產，持續創新的智能算法。要適應數字化這樣一個新時代，首先需要的是觀念的更新，思維的革命。筆者認為，數字化新思維有四大特點：

（1）斷點、非連續，要從漸進式連續性線性思維到非連續性生態思維，數字化的典型特征之一是發展曲線會出現斷點，呈現非連續，不拘泥于經驗，有時無跡可循。它意味著企業家與企業，首先要具有長遠的戰略格局，能夠洞見未來，布局“生態”，要從連續性線性思維轉向非連續的生態思維以應對商業范式的斷點、突變與不連續。傳統的線性思維是構建有圍墻的花園，在自己的花園里苦心經營。而未來，大企業和小企業之間是交融在一起的，企業和用戶之間是交融在一起的，組織和人是交融在一起的，它是大生態與小生態的交融。從產業角度來看，過去叫獨木成林，一個產業只能有2～3家，其他的企業統統被干掉，大樹底下不長草；未來叫一片森林，大樹底下要長草，樹要生長好，草也要生長好。對于少數大企業及行業領袖而言，要致力于構建平臺、打造生態；對于眾多中小企業而言，是參與平臺，融入生態，中小企業不一定都要成為五百強，而是致力于做精、做專、做小、做好、做久，成為生態體系不可或缺的要素或環節。其次，企業家與企業具有數字化連接的端、網、云價值閉環思維，以創新引領企業走出經驗曲線，憑借戰略與商業模式創新突破成長瓶頸，實現突破性戰略新成長。

（2）破界、融合，要從封閉式邊界思維到開放式跨界融合思維；數字化的典型特征之二是破界融合，它意味著生產者與消費者的破界融合，供需雙方的破界融合，企業組織與外部生態的破界融合，產業與產業的破界融合，軟硬技術的破界融合，線上線下的破界融合。從為客戶創造價值的思維轉向企業與客戶共創價值、企業與員工共創價值的思維，從單一競爭思維到利他取勢的競合思維，即你以為你的對手是友商，其實你的對手是時勢。這就要求企業家與企業具有更開放的心態，更寬廣的胸襟，更包容的文化品性，更具在開放式社會網絡協同中準確定位價值并協同合作的灰度領導力。

（3）突變、顛覆，要從單一基于大慨率事件推測來來的思維到洞見與感知小概率的“黑天鵝”突變事件的思維；從基于資源與能力的漸進式彎道超車思維到突破資源與能力的顛覆式創新變道超車思維；數字化的本質是創新，是連續性創新與顛覆創新，是追求原創性創新而非簡單模仿創新，是追求躍遷式成長與變道超車而非漸進式彎道超車。這就要求企業家與企業要重塑創新創業激情，自我革新，打破組織傲慢，敬畏變化，勇于走出企業成功陷阱，以開拓和探索精神挑戰權威與已有規范、戒律；以非線性思維，超越漸進主義，超越競爭，建立新能力和模式基礎上的新學習曲線；勇于擁抱風險，包容失敗，在試驗、探索、創新、迭代、優化中確立新的內在核心能力與外在生態優勢。

（4）分布式、多中心，從垂直式單一中心思維到分布式多中心思維，從非對稱性單一聚焦壓強思維到對稱性多項動態選擇思維；從組織管控到組織賦能，從專注核心人物到尊重個體力量，關注小人物、邊緣人物的創新。數字化的典型特征之四，就是數字化無限連接、交互的網狀結構體系中的分布式與多中心特點。這就企業家與企業提出了要求。

首先，在戰略的選擇上，要從非對稱性的聚焦壓強思維轉向對稱性并行迭代選擇思維，在環境相對確定的狀態下，華為的聚焦壓強戰略思維最有效，依據“非對稱性資源配置原則”，將“雞蛋放在一個籃子”里，不顧一切壓強聚焦，以全部身價賭一把，狹路相逢勇者勝。但在不確定的數字時代，戰略是不可規劃、不可預見的，有多條道路可走，這時要用對稱性資源配置原則，把雞蛋同時放在五個或八個籃子里面，去試錯，在試錯中迭代，從多條道路中去選擇、再去聚焦，甚至另辟蹊徑，完全開辟一條無人走過的路。

其次，在組織模式的變革創新與組織能力的培育上，要求企業家與企業要打破以官本位為核心的科層制組織管理結構，打造以客戶為中心的平臺化賦能型＋分布式自主經營體組織管理結構。關于平臺化賦能+分布式自主經營組織管理模式的特點，筆者將它概括為四十八字方針：生態布局，網狀結構；數據驅動，平臺管理；責任下沉，權力下放；領導賦能，任務市場；獨立核算，自主經營；共識共擔，共創共享。

再次，在組織與人才運行機制創新上，要求企業不僅要創新和培育組織賦能機制，更要求尊重個體力量，關注小人物、邊緣人物的創新。組織人才機制創新的核心，是持續激發組織活力與提升網絡化交互與協同價值。

數字化轉型是一場內在經營與管理革命，它需要有清晰的轉型變革思維，并能在高層形成達成共識，形成堅定的數字化轉型意志，并能在戰略、組織、人才、文化、管理、流程等各個層面進行系統的變革創新，創造性地卓有成效執行。

艾森哲研究報告指出：數字化轉型并非是簡單的技術革新，它涉及企業經營理念的革新，公司文化和心態的轉變，組織框架的調整。企業需要在全公司范圍內提升各方對數字化轉型的認同感，并建立起數字化思維方式，在塑造競爭優勢方面從自給自足到開放合作，在產品設計開發方面從線性開發到快速試驗，在工作職能方面從機器替代人類到人機互補合作，在信息安全方面從被動合規到積極應對。

  

華為輪值CEO徐直軍認為：要真正打造一個數字化企業，不僅需要CEO和管理團隊下決心，堅定不移地推動，同時也要重新思考CIO在面向未來的價值和定位。在推進數字化的過程中抓好五個關鍵方面：第一，建設統一架構的paas平臺，實現企業的敏捷開發；第二，建立安全的公有云服務，實現企業云化；第三，建立分布式架構，實現大數據傳輸；第四，提供按需帶寬，實現海量數據遷移；第五，企業園區實現云化服務與管理。

騰訊CEO馬化騰將數字化轉型概括為：“站上來”“沉下來”和“用起來”三個關鍵。第一“站上來”，就是在數字技術上要“站上來”，只有科技這塊 “骨頭”足夠硬，我們才有和國際巨頭平等對話機會。第二“沉下來”，就是我們的數字化創新需要下沉，進入各行各業的五臟六腑，要發揚“數字工匠精神”，從外到內打磨每一個細節的改進，而不是熱衷概念的炒作；第三“用起來”，我們尤其要跨過數字鴻溝，做好數字產品和服務“向下兼容”，讓盡可能多的人能用起來、用得好。

蘇寧董事長張近東在總結蘇寧推進數字化轉型經驗時也提出：蘇寧智慧零售的本質就是數字零售，是建立在數據化管理與分析基礎上的零售經營能力。支付數字化，用戶數字化，商品數字化，零售服務的每一個環節都將被數字化。未來行業的競爭表面上看是市場份額的爭奪、用戶流量的獲取、新品爆品的搶占、用戶體驗的提升，而背后則是一場數據之戰。零售業不建立數據經營能力，就無法提高用戶的體驗和平臺粘性，就不能提高智慧零售時代的經營效率。為推進數字化轉型，蘇寧內部下了一個數據動員令，第一條就是讓全員轉變觀念，樹立數字化經營意識，建立數據化的零售經營能力，這種能力要體現在精細化的管理、精準化的營銷上面。業務線要打造數據應用工具，把數據融入到我們線上線下的每一個工作環節中，職能管理體系全面挖掘數據特性，優化管理制度，完善管理能力。

綜上所述，數字化對企業的傳統的經營模式、運營流程、組織與人才提出了全新的挑戰與系統變革需求，我們首先要轉變觀念，變革認知、進化思維方式才能突破轉型難點與瓶頸。