阿里政委、騰訊HRBP十年總結：如何為業務賦能？
2019-3-22 16:25
來源：
ruthout
到底什么樣，才算是真正意義上的HRBP？
據一項調查顯示，HRBP作為正式的職位已經存在了10年以上，但超過半數的管理者都認為HRBP在自己公司的推行并未能達到預期目的。我國企業目前的HRBP面臨角色與定位認知不清、專業技能無法滿足業務發展需求等挑戰，HR想要成功轉型到HRBP也面臨諸多難題。
許多公司都設有HRBP崗位，但差別甚大，有的如同業務助理、有的就是招聘專員...... 那到底什么樣，才是真正意義上的HRBP？讓我們來看看已經發展十多年的阿里政委、騰訊HRBP是如何做的。
阿里HR有職能型(function) HR和業務型HR，前者負責HR領域的政策制定、工具研發等工作，后者則為政委。
政委，是阿里派駐到各業務線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業務經理一起做好所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作。
一次馬云走到基層問員工：“現在價值觀執行的怎么樣？”
老員工反問：“現在公司還講價值觀么？”
馬云非常驚訝，也非常擔心！因為這樣下去公司是走不長久的。
恰好當年的兩部熱播電視劇《歷史的天空》和《亮劍》，里面的姜大牙、李云龍，這兩個人物讓馬云看到了當時那些基層管理者的影子，讓他興奮的是我軍的“政委”體系能夠很好的揚長避短。馬云把這件事交給HR負責人鄧康明，讓老鄧去搭建阿里政委體系。
推出政委，并體系化。當時阿里的業務還只以B2B為主，也成為了政委體系化的一個節點。
馬云一聲令下：HR要深入一線。
阿里集團的HR部門被拍扁，分公司不再有function，只保留政委，就是外部所說的HRBP。
阿里的業務多樣化、生態化，對政委的要求做了大升級。升級后對政委的要求也轉為：懂業務、促人才、推文化、提效能。
◆參加業務會議、推動人才盤點、招聘時候看軟性標準、看價值觀符不符合公司的文化；
◆員工的培養、重點項目的關注跟進、在項目過程中抓標桿做宣傳；
◆當知心大姐、做團隊建設；
◆還有用公司現有的績效薪酬激勵體系去發展團隊。
政委聽上去是個高大上的稱號，但是具體工作都落在瑣碎的場景上的，只有把一件一件小事兒做好了，才能成為一個好的政委。
一年中阿里政委的重要節點如下：
1 月：戰略共創，明確新一年的戰略目標
3 月：根據業務規劃，調組織架構，開展業務kickoff
4 月：上年度考核，績效、激勵
5-6月：人才盤點、人才晉升
7-12月：復盤，雙11、雙12重點項目
一是業務循環，陪伴落地；
二是組織循環，盤點人才、人才發展、激勵員工。
阿里政委對于業務的學習和了解程度，讓很多人感到震撼。他們往往在業務會議中，能提出非常專業、直擊要害的問題。
外部很多公司喜歡找阿里背景的HR，主要原因是阿里的HR對業務參與得更深，而不是這些人天生就先理解業務后理解HR。
阿里HR對業務的理解是有阿里的企業文化支撐著的。
HR要參與到全部業務會議里面，這個在阿里是硬性要求，但多數企業是不能接受的，就算老板接受，業務的leader也不一定能接受。
除了業務的周會月會必須參加，會議下來還有大量訪談，了解團隊成員在工作中遇到的困難、挑戰是什么，需要怎樣的支持幫助，同時也要了解他們個人生活中遇到的問題，對團隊的狀態做到心里有數。
阿里的員工訪談是個常態，HR的工作時間中50-60%是在和員工訪談。
他們真的就像電視里演的那些政委一樣，了解員工的各種情況、家庭動態、業務動態、團隊成員間的狀態，必要時也需要給出解決方案或者是支持。
B2B要求和員工聊理想、聊抱負，聊家庭、聊業務，甚至B2B的政委，會和員工一起拜訪客戶，了解員工在工作中間會遇到的真實問題，客戶的反應等等。
B2B的老政委對他手下的小政委的要求是，小政委聊完后，團隊中上百人，隨機抽到任何一個同學，有什么困難，出于什么樣的心理狀態都要非常了解；面對面碰到的時候，互相是否可以丟一個很默契的眼神，覺得他很懂你，你很懂他。
老政委有一個四段論的要求：
懂你
懂我
你懂我懂你
我懂你懂我懂你
大體意思是：政委和員工、兩個人之間可以達到完全可以背靠背的信任程度，員工信任政委在任何時候的任何決定，尤其是阿里的發源地，B2B那邊的政委，對于團隊的把握會真的接近于電視里面戰斗部隊的程度。
2010年之后阿里組織發展（OD）團隊引入了六個盒子診斷工具，從阿里云開始逐步推廣到全集團，用上工具之后政委的工作有了很大的改變，從那之后大多數政委在接手團隊之后都“不管業務和組織架構怎么變，六個盒子跑一遍。”
業務怎么樣？
評估一下盒子一二三（目標、組織、流程）；
團隊怎么樣？
評估一下盒子四五六（激勵、幫助、管理）。
通過這種簡單、系統的工具，HR和管理者之間構建了一個相對統一的管理語言，業務發展不順、狀態低迷的時候，政委可以比原來更快速、更有節奏地了解業務、組織，開展工作。
在騰訊，所有人都會強調“產品思維”這件事，這同樣也是HR工作中的思維導向。
2008年時，騰訊認為人力部門要緊貼業務，要對業務進行個性化支撐。所以，最先組建了BP團隊，快速響應業務。
確立了COE、HRSSC、HRBP的三支柱組織架構，形成了現在的客戶價值導向的人力資源管理組織架構。
把“共享”變成“交付”，通過HR共享服務產品交付，為用戶創造價值。
職責：
◆負責滿足業務需要的部門/區域/業務單元/區域的戰略合作伙伴，通過提供咨詢和支持幫助執行業務戰略 ；
◆對專業領域如人才管理、人力規劃、變革管理等提供支持；
◆使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源制度/流程/方案；
◆在業務規劃中代表人力資源部門，并向人力資源部提供業務需求。
勝任力：
HRBP的主要勝任能力可分為四個方面：通用能力、專業知識、專業技能和組織影響力。
◆通用能力包括：溝通能力、解決問題能力、團隊協作和客戶導向。
◆專業知識包括：HR通用專業知識、企業所在行業/業務知識（如互聯網行業或某一領域的專業知識）和相關法律知識。
◆專業技能包括：需求分析和管理、業務影響力、HR專業能力和資源整合能力。
◆組織影響力包括：方法論建設、知識傳承和人才培養能力。
這是騰訊HRBP工作中常見的一個方法論：對于任何一件事情，都可以找到一個衡量的標準。
舉個例子，一個手游項目，手游最開始上來六個人，找一個交互的，找兩三個程序的，搞來兩個策劃就可以了，這就是標桿。你沒必要搞一大堆的人，行業標桿是什么？
程序、美術和策劃，可能就是2：1：1這個比例，人員規模在研發鼎盛的時候，可能30個人就夠了，你要是搞56個人，是不是你的這個人效比太低了？
剛才說一個團隊規模和人員配置數，還有什么呢？收入，還有利潤。這些數據是可以建立模型的。
所以，BP一定是站在業務角度去思考，你要去對這個團隊說，依據什么樣的標準去配置人員，同時，搞好招聘、培訓、薪酬、績效、人工的關系，這涉及到員工滿意度、敬業度，這些都是要建立一個基準的。
組織能力最核心的是什么？
一個是員工能力。如果員工能力達不到要怎么辦？怎么去提升他們的能力，如果是從培訓的這個角度——721，我們可以有很多的實踐，比如對外分享，或者做一些研討。
另外一個是，員工思維和員工愿不愿意。當你發覺有的項目團隊士氣那么低，就要去做分析、做訪談，然后找問題。問題找到了以后，你就要和這個項目的PM要去做解決方案。
如果你去跟一個公司或者跟一個項目，跟到兩年以上，特別是在互聯網，你感受是相當深刻的，這里面就是靠什么？就要靠HR，因為HR其實你有相對的獨立性，可以給到PM一些建議，或者持續做一些動作，PM一定會受到影響的。
所以，如果你關注到這個項目團隊士氣有問題的時候，你去主動去幫助這個PM，你幫助這個團隊，這就是你的影響力。
當一個業務突然從10個項目里一下上升到戰略高地。那HR，你能不能馬上跟進？
跟進很大一定程度上就是剛才的組織能力，搭建一個很強的組織能力，這樣才能和競爭對手抗衡。
所以HRBP，就要像一個產品經理一樣去理解這種變化，主動去探索，去分析面臨這種問題，需要去想，做一個什么事情來迎接這種變化，去解決這種問題。然后，要去找到一種方法，不停試錯，最后去落地執行。
有些企業想要直接復制阿里政委、或騰訊HRBP的做法，這是十分危險的。
因為阿里、騰訊的體系是適用于他們各自的業務，是在自身企業環境中成長出來的。我們不能簡單盲目地模仿，而要去仔細分析，他們是如何了解業務、為業務賦能，然后將其靈活地應用到自己的工作中。
來源：本文由HRunion根據人大人力資源、茅廬學堂、HR實名俱樂部的相關內容整理而成
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