最近被問到一個問題：
在這個巨變的時代，要有什么樣的能力，才能抓住稀缺的機會？
我說，“求快”的能力。
慢魚，會被快魚吃掉。你必須要更快。
這個“快”，包括兩個方面：
你的行動要比別人快。你的效率要比別人高。
我們一個一個說。
— 1 —
行動要比別人快，什么意思？
當外界環境非常復雜，情況不可預測的時候，沒有多少人能看清方向。
這時比較好的策略，是快速試錯，用肉身踩出一條路來。
而當方向比較清楚時，時間窗口期又往往非常短暫。
這時如果慢一點，可能就被直接淘汰。
所以不管方向是否清晰，“求快”都是一個基本打法。
現在，尤其有一個行業的變化，需要“求快”。
哪個行業？
外貿。
疫情期間，外貿行業受到了很大的沖擊。
在國內的企業，之前因為疫情打了上半場。在國外的企業，因為現在的疫情正在打下半場。
而外貿企業，可能要打滿全場。
之前不能復工復產，現在生產的產品可能賣不出去。
特別難。
但是我最近感覺，外貿行業的機會要來了。
過去是中國疫情，全球沒事。所以之前全球擔心從中國進口，尋找替代供應商。
現在是全球疫情，中國最安全。不少國家封城，甚至封國。
目前，在全球需求減少的同時，大量分布在全球的產能也在減少，也許還會繼續減少。
而中國的產能在逐漸恢復，全球產能的集中度也在上升。
也就是說，在需求和供給之間，可能有一個巨大的缺口。
假如需求減少了30%（根據中國一季度數字），集中度提高了50%，中國將會面臨新一輪的機會。
有幾個學員，就告訴了我一些這樣的好消息。
潤總，我們一定肩負使命。目前接單8000萬，距離我的四個億目標比預想快了點。同時做B端的朋友注意，國家有中信保，最近推出了“貨前保險”，價格不高這是我們的幸福。
我是外企，現在我們法蘭克福的工廠也是要跟我們國內公司買零件，他們的供應商交不出貨了。
我們是提供家庭園林產品的供應商，最近美國客戶反映銷量上去了，因為被困在家里的美國人開始搗鼓花園了。
這些好消息都說明，疫情期間還有大量需求遠遠未被滿足。
但是，速度要快。因為窗口期，可能不會太長。只有足夠敏銳并且敢于快速進入的人，才能抓住這一輪增長的機會。
這，就是在行動上要比別人快。
— 2 —
效率要比別人高，又是什么意思？
不論時代怎么劇烈變化，總能找到一些不變的東西。
商業世界浩浩湯湯，但只有一個進步的方向，就是更高的效率。
效率比別人高，就更有優勢。這種優勢，甚至是顛覆性的。
我舉個例子。看看ZARA如何顛覆傳統服裝行業的。
在傳統服裝行業，一件衣服從設計到最后的銷售，大概需要6-18個月的時間。
因為時間太長，所以很多衣服都沒有辦法當季生產，只能提前準備。
在傳統服裝行業，有40%-60%的衣服，是提前6個月做出來的。這就導致一個問題，只能提前預測未來會流行什么款式。如果萬一預測錯了，衣服就賣不出去了。
所以傳統服裝行業中，最后往往有40%左右的庫存只能進“下水道”打折銷售，造成大量虧損。
那ZARA呢？
ZARA也是提前6個月生產衣服，但只生產一些基本款，占總銷量的20%左右。
剩下的80%，有很大一部分是當季做的。
因為衣服當季生產，更符合流行趨勢，賣得更好。所以庫存的積壓和浪費也更少，只有15%左右需要打折銷售。ZARA也因此獲得更大的利潤空間。
那么，ZARA是怎么做到的？
普通的人改變結果，優秀的人改變原因，頂級優秀的人改變模型。
ZARA，就是改變了傳統服裝產業的整套流程。
傳統服裝行業的流程，是這樣的：
1）設計師們到處飛，參加時裝展，有了靈感后開始設計衣服
2）設計完衣服，采購合適的面料
3）衣服全部在亞洲生產（因為亞洲的生產成本最便宜）
4）生產后的物流分銷，基本依靠海運（也因為海運的成本最便宜）
5）物流送到銷售門店，進行銷售
6）賣不掉的大量庫存和尾貨，打折處理
從設計到銷售，剛剛提到整個過程需要6-18個月的時間，太漫長了。
ZARA怎么做呢？
ZARA的流程是這樣的：
1）先采購面料，控制一批幾乎一定要用到的面料。
2）把面料清單提供給設計師，讓設計師根據面料進行設計。這樣，可以節省更多的時間。而設計好的衣服，可以馬上進入生產環節。
3）生產環節，分布在全球。傳統服裝行業效率低，在生產環節就是因為全部先在亞洲生產，再運往全世界。
ZARA的生產，有40%在內部，有40%在歐洲和非洲，只有20%在亞洲。
分散生產，能更快速響應市場的需求變化，離目的地市場更近一點，更快一點。
4）物流環節，ZARA為了更快，選擇了陸運和空運。
如果是海運，一艘船從中國到美國，可能需要十幾二十天，一來一回，一季已經結束了。
而采用陸運和空運，可以極大提高物流效率，最多只需要一周的時間，就能把衣服送到各個銷售門店。
通過優化整個鏈條，ZARA的衣服從設計到銷售，從傳統的6-18個月，縮短到只要14-21天。
ZARA的所有動作，都是圍繞一個字：快。
可能有人說，ZARA這樣做，需要耗費更多的成本啊。
是的，但是在ZARA看來，速度比成本重要。因為速度更快，效率更高，ZARA可以做到半個月補貨一次，當季最流行的衣服，都可以當季生產。
ZARA就是通過提高效率，更好滿足市場需求，降低尾貨率，獲得了更多的利潤空間。這些利潤，也覆蓋了之前投入的成本。
這，就是速度經濟。是效率比別人高，迅速滿足顧客需求，而帶來超額利潤的經濟。
— 3 —
回到我們自己，你的關鍵速度是什么？
你可以在哪些方面，更快？
比如制造業，“生產天數”可以更快。
我舉個例子。
見過我的朋友都知道，我其實非常瘦。所以我很多衣服，尤其是西裝、襯衫，都是定制的。
定制的衣服很合身，但就是時間太久了。量體、裁衣、制作、試穿、修改，到最后的成衣，往往需要半個月，甚至一個月的時間。
而我一位企業家朋友，她在青島有自己的西裝工廠，叫酷特云藍。她有天和我說：潤總，你以后的西裝，就交給我來負責吧。
因為下單后7天，衣服就送到你家了。
我忍不住問她，這么快，是怎么做到的？
她告訴我，是通過模塊化和柔性化，實現了反向定制。
什么意思？
她派了一個小姑娘，在我身上19個部位量了22個數據。然后，我們坐在電腦面前，一個一個模塊進行選擇：西裝的領口向上還是向下斜；袖口的扣子，是4顆還是5顆；衣服的里襯，是麻的還是綢的。等等。
接著，我的身材數據，和喜好數據，就通過互聯網，進入了她的西裝工廠。
她的工廠，進行了柔性化的技術改造，通過改造生產線，能實現小批次，甚至是單件的生產。生產的周期，也縮短到7天之內。
這種反向定制的模式，不僅能消滅庫存，也大大提高生產速度。
比如零售行業，“庫存周轉天數”可以更快。
庫存周轉天數，是指你進一批貨之后，多久能賣出去。
假如一家夫妻老婆店，進了100塊的貨，賣150塊，賺了50%，利潤很高，但是花了一年才賣出去。
而另一家超市，進了100塊的貨，賣110塊，只賺10%，利潤很薄，但是只花一個月就賣出去了。
那么，誰賺得更多呢？
超市。
因為超市的庫存周轉天數更短，它一年能賣12次，一共能賺120塊。而那家夫妻老婆店，一年只能賺50塊。
這就是為什么，我能賣的比你便宜，還能比你賺得更多。
在現實的商業世界中，庫存周轉天數的快慢，帶來的差異是巨大的。
我給你一組關于各個企業周轉天數的數據：
蘇寧47天。沃爾瑪45天。京東38天。好市多30天。
這意味著什么？
這意味著假如蘇寧能賺100萬，沃爾瑪可以賺104萬，京東可以賺124萬，而好市多可以賺157萬。
這就是庫存周轉天數要更快的重要性。
比如自營電商，“現金周期”可以更快。
什么是現金周期？
我舉個例子。
假如京東在上游采購了一批貨物，京東一般是在拿到貨的60天后才付款。
而京東賣掉這批貨物，一般只需要22天。
也就是說，京東在22天后，就從下游的消費者手上把錢收回來了。然后再等38天，才把貨款付給上游。
在這38天里，京東什么都不用做，就可以有一大筆錢可以先用。
所以，京東的現金周期，是負的38天。
因此京東做得越大，就越有錢。秘密就是上游賬期大于下游賬期。
那你的企業，現金周期是多久？能不能提高資金使用率？
最后的話
慢魚，會被快魚吃掉。想要能快速抓住機會，你必須比別人更快。
馬斯克曾經說過：企業最大的護城河，就是一路狂奔。
因為不管你怎么追，我都跑得比你快。你能看到的，永遠只是我的背影。
美國波士頓咨詢公司(BCG) 副總裁伊斯凡也說過：
總有一天速度必將超過成本或品質，成為“涵蓋全體的首要經營目標”。
在未來，擁有什么樣的稀缺能力，能抓住機會？“快”的能力。
快一點。再快一點。
