2020年，字節跳動預計營收2000億元，其目前估值已達1000億美元，這使它成為繼阿里巴巴、騰訊、螞蟻金服之外的中國第四大互聯網公司。
創業短短8年，字節跳動已成為互聯網江湖上的一個新的傳說。
對于一個千億美元獨角獸，我們已經無法復制其戰略的成功，我們更需要回到過去，深入探尋字節跳動在執行戰略過程中，用到了哪些底層方法和增長邏輯。
作者：凱洛格
來源：華章管理
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如何填補始終存在的人才缺口？張一鳴在字節跳動長期的人才建設中，始終關注兩個指標：
這是美國富國銀行(Wells Fargo &Co)采取的一個北極星指標。作為一家全球的卓越銀行，“人才充足率”幾乎比肩銀行業最重要的指標“資本充足率”（Capital adequacy ratio）。
人才充足率的計量分幾個層次：
一年內準備就緒的接班人比管理人員總人數
高績效人才比全公司人數
高潛人才比全公司人數等等
戰略性崗位上A類人才占比
美國企業領導力委員會研究表明，在卓越績效組織中，高潛人才充足率可以達到20%，而低績效組織中高潛人才充足率只有2%。高潛人才充足率達到20%的企業，其經營績效比整體平均水平高14%。高潛人才充足率高的企業，在未來能進入到整個行業前25分位的概率要比其他組織高出17倍。
高潛人才充足率這一指標高的企業不僅僅能贏在現在，更有高概率贏在未來，特別是充滿動蕩變化、不確定性高的未來。
HP公司創始人大衛帕卡德曾深刻講道：如果公司的收入增長速度持續快于人才的補給速度，是不能建立起一個卓越的公司。“人才充足率”滯后于“業務增長率”，組織能力就不能得以提升和保障，整個企業就無法駕馭“高速增長”，此時此刻只能陷入“增長的痛苦”，并錯失很多戰略機遇！
字節跳動能夠高速成長，得力于“人才充足率”這一指標能夠與公司營收增長高度匹配。這也不難理解，為什么字節跳動長期招聘，張一鳴親自參與招聘的原因。
重倉人才，就是重倉未來。企業應該重視“人才充足率”指標，將其層層分解，細化到不同的事業部、不同的管理層級，成為各級管理干部重要的考核指標和監控指標。
關于人均效益這個概念，張一鳴的思考很獨特，他在一次演講中說：
“中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是人力成本高的美國發展得最好。核心原因是，美國通過配置優秀的人才，所以核心關鍵不是看人工成本，是看回報和產出。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好。”
那么，如何加速提升人才產出率ROI（人均效益）呢？字節跳動應該是做到了以下幾點：
a.精簡組織、冗余部門和業務流程
過低的人均效益，往往意味著組織的過度膨脹和機構臃腫。因此，華為不斷壓縮平臺和支撐人員，壓縮非生產人員，同時增加作戰部門編制，要確保作戰隊伍的編制到位。任正非在諸多會議上不斷重申，要靠有效的管理，而不是簡單一味地以人員規模的快速膨脹來支撐業務發展。
b. 招募頂尖人才到戰略性崗位上
不管是哪種類型的工作，優秀者和平庸者之間的產出率差距甚大，高達4倍。著名百貨公司諾思妝（Nordstrom）的最佳售貨員的銷售額是其他百貨公司普通售貨員的8倍。谷歌的方法就是強化招聘系統和激勵系統，確保各個崗位都招募到各種領域的頂尖人才。
c.要把低產出、低潛力的員工擠出去
億康先達的一份研究表明，即便是在那些業績和聲譽均在中上水平的企業，大約1/3人的能力表現是低于行業平均水平的，大量不稱職的人坐上了高管的位置。因此，很多公司都在實踐績效管理中“強制分布”，強制淘汰績效排名靠后的5%或10%。
d.加強培訓賦能更高技能
要讓員工有高產出，就需要持續給員工賦能，讓他們有更高的能力，用更好的工作技巧，去創造更高的績效。西南航空和海底撈就是如此，他們搭建完善的學習發展體系幫助員工更快更好的成長，持續提升員工的使命感（愿意干好）和勝任力（能夠干好）。
把人才充足率和人均效益兩個指標放在一起，可以衡量一個公司的“人才密度”（Talent Density）。這個概念是奈飛公司提出來的，張一鳴深受其影響，并由此延伸成字節跳動人才戰略的核心內容。
奈飛和張一鳴的“第四選擇”：
“和優秀的人，做有挑戰的事”
在企業人才管理方面，張一鳴視奈飛（Netflix）為偶像。他曾多次公開演講時，引用《奈飛文化手冊》中的內容闡釋字節跳動發展與人才挑戰之間的關系。
奈飛公司創始人里德·哈斯廷斯曾以清晰的邏輯論述了奈飛的人才戰略和所做的“第四選擇”。他從一個拷問開始：為什么大多數公司的規模變得越來越大，同時員工的創新空間卻變得越來越小？
伴隨著公司規模的擴大，公司的運營復雜度也會與日俱增。這導致兩個結果：人才和文化被稀釋；經營管理上開始越說越混亂。為了抑制公司經營管理上的混亂，公司開始強化管理，推出諸多制度和強化流程管控。沒有人喜歡繁雜的流程和嚴苛的制度，但是和運營混亂帶來的痛苦相比，前者讓CEO們和各種偏好穩定的員工感覺好一點。
就這樣，一個完善并嚴謹的流程驅動型公司誕生了，規范性戰勝了靈活性，留給頂級人才的創新空間大大縮減，很多偏好創新和自由度的頂尖人才離開了，高績效人員占比快速減低。
流程和制度很多的公司往往不會說亂，只會說它很慢、很僵化。如果外部經營環境突變，新技術、新競爭者或新商業模式的出現，這樣的公司將會痛苦地被碾成明日黃花。
華為正在加速陷入流程驅動型公司的“窘境”。
經歷30年的高速發展，華為內部中文流程文件已近3萬份，平均每份12.6頁，據估算華為總流程文件高達36.7萬頁。讓美國人民和特朗普無法忍受的美國聯邦法規一共多少頁呢？18.5萬頁。
如果通過保持公司小型化而保存靈活性和創新能力，會失去行業增長機遇，讓公司也缺乏市場影響力。因此，保持團隊規模小、業務組合簡單、運營復雜度低，并不是想做大事業公司的解決辦法。如果在公司規模擴大時不強化流程管控，又會被運營混亂所折磨。
該何去何從，有沒有第四種選擇？
奈飛公司做出了第四種選擇：以超過業務復雜度提升的速度提升人才密度。把制度和流程極簡化，通過吸引更多高效能員工，讓更多高效能員工去抑制公司規模擴大帶來的混亂。今日頭條把這一點總結為“和優秀的人做有挑戰的事”，和優秀的人并肩作戰，才能高效解決復雜度高的難題。
奈飛是如何做到的？以下是奈飛人才戰略的最佳實踐：
a.奈飛致力于只雇用卓越員工
一個卓越員工比兩個勝任員工做得更多，花費更少。和許多公司一樣，奈飛努力將招聘做好；和許多公司不一樣，奈飛實行：僅僅做到稱職的員工，也要拿錢走人。
b.奈飛只在意是否完成了偉大的工作成就
奈飛不用員工滿意度和敬業度來衡量組織是否健康，僅僅衡量員工是否保持了最高質量的工作產出。能夠做到的優秀員工，將會被委以重任，酬以重金，支付市場最高薪酬。
c.奈飛的管理者都必須熟練掌握人才管理方法
奈飛管理者都能夠明智地招聘、培養和裁員，以保證在每個崗位上都是明星員工。
d.奈飛人力資源永遠在招聘和吸引人才
奈飛公司原CHO帕蒂·麥考德認為人力資源部門也是業務部門，要求人力資源管理者在團隊建立方面發揮主導作用，確保團隊中每個崗位上都有技能匹配的高績效者。
奈飛的人才戰略成功推動了奈飛數十年持續的自我革新和戰略升級，也讓多年后將其視為偶像的字節跳動保持了8年的高速增長，成為今天讓全球關注的互聯網新勢力。
亞馬遜創始人貝佐斯2007年被《哈佛商業評論》采訪，分享他是如何成功地完成從創業者到管理者再到決策者的轉變。他講道：
“當你創業時，只是個人的事情……你不僅要謀劃做什么，而且要付諸行動。公司規模擴大，大多數時候是在琢磨做什么，而不是怎么做。最終，絕大多數時候是在考慮讓誰來做，而不是做什么。所以，可以把這一轉變看作從問‘做什么’到‘怎么做’再到‘誰來做’的過程。隨著業務的擴大，只有這一條路可以走。”
“誰來做”？看似非常簡單的問題，其實背后是一個企業完備的人才管理體系和CEO們高水平的人才決策能力！這個問題可以迅速分解為四個小問題：
有多少合格的候選人？
你定義“人才”的標準是什么？
如何評鑒人才，以做出正確的選拔和任命？
任用后，如何輔助他成功？
GE公司前CEO杰克·韋爾奇坦言，在擔任通用電氣初級經理時，他有一半的人事任命是錯的；30年后，他依然有20%的人事決策是錯的。
被譽為“全球第一CEO”的CEO要用30年才能把他的錯誤率從50%降低到20%，那么對很多CEO們而言，要提高人才決策質量水平的困難有多大就可想而知了。
和杰克韋爾奇遙相呼應的另一位卓越CEO是阿爾弗雷德·斯隆（AlfredP.Sloan），他成功執掌通用汽車公司長達40年之久。德魯克在《旁觀者》一書中講到，斯隆成功的一個關鍵原因就是“他親自挑選了通用汽車的每個管理人員，上至生產經理，下至機械工長，甚至是小配件部門的主管。”
不過，很多CEO并沒有慎重其事，他們在人才管理上投入的時間是非常少的！很多CEO們埋頭于具體業務，希望HR部門能夠代替自己處理好“人”的問題，這是一個非常大的誤區。
拉姆·查蘭（Ram Charan）曾說：
“將合適的人才安排到合適的崗位是任何一個領導者都不應委托他人進行的工作。”
同時，我們也要深刻認識到，僅靠“慎重其事”還遠遠不夠！我們還需要更多有效人才管理工具和方法，才能保證我們做出正確的人才決策。
人才決策能力是卓越領導者區別于一般領導者的關鍵所在。那些精于搜尋、招募、雇用、培養并保留優秀人才的CEO們，才能帶領組織稱雄業界，甚至基業長青。
